«Результаты превзошли наши ожидания»

«Результаты превзошли наши ожидания»

Первым, что я сделал по приезду на работу после тренинга – сообщил коллективу на собрании о моем намерении вовлечь их в подбор кадров на пустующие позиции в группах и в течении недели организовал собеседование. Были негативные отзывы от руководителей групп, но я относил это к боязни потери власти.

Перед составлением плана собеседования я попросил каждого специалиста написать 5-6 вопросов, которые они хотели бы задать кандидатам. Тут нас ждал сюрприз: тот подход, который мы применяли при составлении опросника был категорически забракован и мы сделали упор на выяснение навыков коммуникации, работы в команде, алгоритмы принятия решений, привели ситуационные кейсы из работы специалистов для решения. Результаты превзошли наши ожидания – из 15 кандидатов выбраны трое, по которым получены положительные отзывы от заказчика и коллег в первые 4 дня работы.

Еще один вывод, который мы сделали:  с новым подходом к подбору кадров можно обеспечить гармоничное, безболезненное вливание вновь нанятых специалистов, которые пришли в компанию с руководящих позиций. Мы поняли, что ранее мы были сфокусированы на проверку знаний и опыта, тогда как должны были оценивать другие, более важные навыки кандидатов. К тому же людям подавался недвусмысленный сигнал – у нас все равны. Все те, кто приходил на собеседование уже имели тот или иной багаж знаний, который мы могли определить основываясь на резюме. Наше представление о том, что начальники не могут снова стать специалистами было разрушено, хотя до этого мы основываясь на предыдущем опыте твердили во время собеседования: «мы ищем специалиста, мы не ищем начальника».

Из негативного (или позитивного) - выявились кандидаты, для которых был предвзятый подход со стороны руководителей групп. Эти люди отсеялись после трех вопросов.

Все эти факты приводят меня к основному вопросу модуля – а нужны ли начальники? Или нужны только офис менеджеры , которые будут заниматься административными задачами: узнавать нужды сотрудников и удовлетворять их, по возможности; табелировать и т.д. Начальники в нашей нынешней структуре служат для принятия ключевых решений, для распределения задач между специалистами, для коммуникации между высшим руководством и специалистами, поддержания контроля над трудовой дисциплиной в отделе. В условиях устоявшейся иерархичной структуры нашей компании, огромного количества руководителей (между специалистом и директором компании есть еще минимум 5 уровней руководителей), сложности процессов, за которые они отвечают, создается, как мне кажется, ложное чувство тяжести последствий от принятия критичных решений. Учитывая этот фактор, я думаю нужен взгляд со стороны – внешняя компания, которая поможет оценить нынешнюю структуру; поменять функционал работников, групп, отделов; перераспределить и убрать не нужные обязанности. Все это, по моему мнению, должно происходить без сокращения штата, во первых во избежание резонанса, во вторых для дополнительного обеспечения в связи изменением  функций, в третьих все лишнее рано или поздно само собой отпадет и репутационные риски будут намного ниже.

Мы обсудил данный концепт с руководителями групп – все они согласились, что преимущества на лицо, но надо как-то адаптировать ее под действующую организационную структуру, определить новые роли нынешних руководителей в команде. Это будет нашей следующей задачей, после того как ситуация с коронавирусной инфекцией улучшится и мы сможем вернуться к привычному режиму работы. В данный момент с связи с введением ЧС на предприятии все переходит под оперативное управление штаба управления авариями.   

Тимур